集團公司履行政府項目融資職能及項目建設(shè)職能,為嘉峪關(guān)的文旅產(chǎn)業(yè)發(fā)展作出了貢獻。在國有企業(yè)改革的過程中,逐漸回歸主業(yè),轉(zhuǎn)變企業(yè)職能,從政府融資平臺轉(zhuǎn)向市場化運作的經(jīng)營性企業(yè)。
目前,文旅融合、全域旅游成為主流發(fā)展趨勢。因此,優(yōu)化旅游服務體系、完善業(yè)務板塊、打造產(chǎn)品品牌,將本地文化資源與旅游業(yè)態(tài)深度融合。
堅持聚焦主業(yè)。立足新時代新階段文旅集團職能使命,圍繞推進文化產(chǎn)業(yè)和旅游產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展,在謀篇布局上全力爭取更多有投資收益和運營回報的項目落地,以項目建設(shè)構(gòu)建文游產(chǎn)業(yè)主營業(yè)務新格局,以全新業(yè)態(tài)推動新發(fā)展、展示新形象。積極打造長城文化旅游核心區(qū),著眼提升經(jīng)營理念、提升旅游品位、豐富旅游業(yè)態(tài)、增強產(chǎn)品吸引力,全面拓展文化創(chuàng)意和文化旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間,助推全市文化旅游產(chǎn)業(yè)向全域、全季、全業(yè)發(fā)展。
堅持減債降負。立足國家地方政府債務處置和防范金融風險政策,堅決剝離文旅集團政府項目融資職能,減存量,遏增量,厘清存量債務結(jié)構(gòu)和處置方式、處置路徑,著力通過政府補助、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)處置、國有股權(quán)劃轉(zhuǎn)、項目投資收益等方式減債降負,化解債務違約風險,降低資產(chǎn)負債率,增強企業(yè)發(fā)展活力,提高轉(zhuǎn)型改革信心。
堅持改革創(chuàng)新。充分考慮國際國內(nèi)及區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢,注重發(fā)揮比較優(yōu)勢和地方特色,尋求文化享受新時尚,結(jié)合創(chuàng)意經(jīng)濟發(fā)展,積極探索發(fā)展新模式,明確產(chǎn)業(yè)新格局,合理選點定位、精心打造主導產(chǎn)業(yè)、明確發(fā)展方向及發(fā)展重心。
堅持融合發(fā)展。立足讓文化更富活力,讓旅游更富魅力,積極尋找文化和旅游產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)的對接點,發(fā)揮各自優(yōu)勢、形成新增長點,以理念融合、市場融合、服務融合等為重點,聚焦文化旅游、景區(qū)運營、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)和衍生品開發(fā),深入推進文化、旅游、體育、演藝、文創(chuàng)融合發(fā)展,構(gòu)建多元支撐的文化旅游園區(qū)(景區(qū))發(fā)展格局。
堅持打造上市。引進戰(zhàn)略投資者、優(yōu)秀管理團隊和成熟商業(yè)模式,逐步形成有實體企業(yè)支撐的業(yè)務體系,探索多業(yè)態(tài)整合營銷模式,盤活文旅集團存量優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),增強文旅集團自身造血功能和自我發(fā)展能力,提高國有資本配置和運營效率,將文旅集團改組為國有資本投資或運營公司。在規(guī)范公司治理的基礎(chǔ)上,積極尋求在新三板掛牌,募集發(fā)展資金。條件成熟時在主板、中小板進行IPO融資,探索多元化、多渠道、多路徑的資本撬動之路,加快資產(chǎn)證券化步伐,推動文旅集團上市。
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